Comunicazione e cambiamento organizzativo



Comunicazione e cambiamento organizzativo

Paolo Giammarroni (da “L’organizzazione che comunica”, Ed.Lavoro 2000)


Le grandi organizzazioni complesse hanno saputo costruirsi dal dopoguerra un loro posto riconosciuto nell’ambito delle società occidentali. In particolare, hanno saputo portare alla ribalta il dinamismo di chi non si limita a “ottemperare” un comando, ma integra le proprie conoscenze dentro un processo per realizzare qualcosa di nuovo.  Ben più travagliata la crisi che attraversa istituzioni come Stati e Chiese, colpite da processi di progressiva secolarizzazione e con l’incombente necessità di rilegittimazione. Quanto alle famiglie e alle micro comunità come i gruppi di volontariato, ciclicamente ne abbiamo sentito beatificare o smussare le virtù: a fronte di una gran capacità di adattamento ai problemi esterni, la loro fortuna è comunque strettamente legata ad un vincolo tra le persone fisiche che la costituiscono. La trasformazione è invece insita nella filosofia della grande organizzazione, così come la tensione a mantenere alta (quando c’è) la tenuta valoriale tra gli aderenti, rispetto alle sue finalità di fondo. Tutto può essere migliorato. Gli approcci tipo Qualità Totale offrono svariate strade per cambiare il modo in cui si sono sempre fatte le cose. Controllare i punti di rischio e di spreco, ad esempio. O semplificare le procedure interne. O tenere più conto delle esigenze a monte e a valle del tuo punto di lavoro. A spingere ad una maggiore attenzione al “come” si producono beni e servizi, sono anche subentrati nell’ultimo decennio esigenze legate a normative nazionali o internazionali. Penso all’impatto della certificazione su processi o prodotti, alla legge 626 per prevenire infortuni e offrire sicurezza in azienda, alle metodologie Haccp che responsabilizza le imprese alimentari sul piano sanitario. Già questi adeguamenti non sono semplici. Chi può li rinvia. Spesso ne prevale il lato formale, come attestazioni in regola, piuttosto che come occasioni per “risanarsi”. C’è però uno scenario più profondo, che investe oggi le imprese collettive.  E’ ben più radicale. E’ cambiare cosa si fa, o le proprie priorità, o la struttura che finora aveva realizzato i nostri successi. Fino all’estremo cambiamento: uscire tutti e lasciare altri, sotto la stessa insegna, a fare qualcosa che noi non eravamo più “idonei” a fare. Chi si confronta col mercato, con la concorrenza, deve imparare a convivere con questa ansia da incertezza. Per dirla con l’economista austriaco Joseph Schumpeter, l’organizzazione è votata ad una continua “distruzione creativa” di se stessa. Se resta identica, già sta perdendo il treno. Sull’onda di questa realtà, l’idea di cambiamento sta attraversando come un ciclone le culture organizzative e formative. Un po’ tutti oggi hanno bisogno di “apprezzare il cambiamento”. Sta persino nascendo una sorta di nuova mistica: ad esempio, si ritiene che ogni processo di formazione passa per la disposizione al cambiamento, come valore in sé, a prescindere dal merito. In questo caso viene da rimpiangere il buon senso autodifensivo delle persone, che tuttora preferiscono tenersi stretta la propria capacità di giudizio e valutare quanto un cambiamento sia opportuno, necessario, utile. Di certo l’orizzonte mentale del tema avvolge ormai il grosso delle figure attive della nostra società. Proviamo a fare una breve lista:

I vertici, che devono saper pensare allo sviluppo dell’azienda aldilà dei dati contingenti e rivedere per tempo obiettivi e teorie elaborate;
I livelli di gestione, chiamati a sviluppare nuovi sistemi, procedure, processi applicativi;
I livelli esecutivi, pressati a cogliere le opportunità del “nuovo” e non solo ad accettarlo come necessità;
Le figure espulse dal processo produttivo, chiamate a riconvertirsi o ripensarsi professionalmente, superando il colpo della perdita di identità sociale;
Le figure che vogliono entrare in un impresa collettiva, per prepararsi ad una realtà organizzativa sconosciuta e allo stesso tempo non viverla più come un traguardo in sé.

I campi di intervento e sostegno non mancano: dal fornire strumenti di analisi di mercato o organizzativa, a ricostruire autostima verso i propri mezzi e fiducia nella organizzazione nascente.


Chi guida il cambiamento e come

Ma come guidare un processo così delicato dentro le imprese collettive?
Le teorie del management hanno via via abbandonato ogni illusione, tipica ancora delle imprese degli anni Sessanta di scuola americana, centrati sull’applicazione di modelli predeterminati, asettici,  architetture costruite a tavolino.  Servono teste pensanti, invece, in grado di leggere le situazioni e di far crescere il “sapere” interno. Resiste ancora il mito del manager che tutto sa e tutto decide. Ma quel mito era integrato da un disegno ordinato di divisioni interne per obiettivi, ruoli assegnati in base a mansionari ben definiti, grandi autonomie, veri e propri steccati, in uno spirito spesso di profonda concorrenza. Oggi invece le grandi organizzazioni tenta di mantenere ambizioni complesse dentro strutture semplificate. Il compito è tutt’altro che semplice, sia nell’organizzazione votata al profitto e guidata da figure professionali selezionate in base al proprio curriculum, sia nell’organizzazione socio-politica senza fini di lucro dove la selezione avviene prevalentemente  sulla base del consenso. Conosciamo in linea generale i 5 peccati capitali di qualsiasi gruppo dirigente, come gestore della “tenuta” organizzativa. Riadatto qui i concetti espressi più volte dal guru del management Peter Drucker:

  • Non curare il rapporto prezzi-benefici di una possibile adesione all’organizzazione (o almeno ai suoi prodotti/servizi)
  • Proseguire ciecamente il massimo (astratto) utile per l’organizzazione, aldilà dei desideri delle persone che la compongono
  • Non tenere d’occhio i costi interni
  • Sacrificare le opportunità del futuro sull’altare del passato
  • Correre solo dietro i problemi d’emergenza, senza “normale” programmazione, e trascurare le opportunità nuove.

Quante organizzazioni si trascinano questi vizi? In qualche caso li curano persino, come fossero delle “particolarità” cui restare fedeli. E’ chiaro che i gruppi dirigenti saranno scelti con criteri che salvaguardano questa situazione di partenza. Nelle organizzazioni politiche è normale, ad esempio, ritenere secondarie o bassamente gestionali questo tipo di attenzioni. E nelle organizzazioni burocratiche, solo di recente si sta accettando il principio di una doppia funzione, quella politica delegata a rappresentare e indicare gli obiettivi, quella dirigenziale scelta e misurata sulla capacità di raggiungerli decidendo autonomamente sui modi. Più che un’autorità preposta a ordinare e controllare, il nuovo dirigente è soprattutto qualcuno che sa organizzare le risorse a disposizione, umane e finanziarie, sapendo convivere con l’incertezza degli scenari in cui si opera, sempre più complessi. Ma in quante organizzazioni il dirigente è messo nelle condizioni di farlo? Non deve sorprendere, di per sé, la conflittualità latente tra livelli di potere interno, quanto il condizionamento (spesso in negativo) delle reciproche legittimazioni. La corresponsabilità alle scelte rischia di essere vissuta come ricerca di soluzioni indolori, di profilo più basso rispetto al necessario, purché non laceranti per i singoli co-decisori. Quando l’organizzazione è articolata sul territorio con numerosi centri decisionali, assistiamo anche ad una scarsa circolazione delle esperienze. I flussi di informazioni risultano parziali ed episodici, comunque lenti. I “rilanci” dal centro verso le varie periferie sono di fatto discrezionali. Il “sapere” interno collettivo ne viene svilito, con tutti i rischi di non saper cogliere per tempo nuovi processi o applicare soluzioni applicabili. La stessa “immagine” dell’organizzazione perde forza e centratura. Nelle aule dei corsi di formazione sindacale, ho fatto spesso compilare alcuni test. Il risultato è puntualmente un  caleidoscopio di suggestioni, molto personali ma soprattutto di tipo simbolico-fantasmatico: ciò che “vorrei” fosse la mia organizzazione, più che come sento di viverla insieme con altri. Nel caso del “giovane” sindacato pensionati, è ancora normale trovare tra i gruppi dirigenti un processo di sedimentazione del tutto aperto. A stretto contatto di gomito convivono raffigurazioni eterogenee: un movimento, un importante momento socializzante, una struttura operativa per la contrattazione, una semi-istituzione. Se l’immagine sfugge e si moltiplica come in un corridoio di specchi, diventa anche problematico trovare un posto per sé: qual è l’angolatura da cui dare un contributo. Possiamo parlare di alfabetizzazione organizzativa per tutta una serie di attività trasversali alla formazione, alla informazione, alla comunicazione, ai momenti decisionali. Da un lato, si tratta di costruire sensibilità e metodiche di “buona” gestione, anche aldilà dei curriculum professionali individuali, per omogeneizzare gli stili di governo. Da un altro, si tratta di favorire un’idea di organizzazione aggiornata, capace di dare senso alla propria azione e condivisa dentro il progressivo processo di ricambio dei gruppi. In questo caso c’è da mettere sempre più a confronto le raffigurazioni dei vecchi e dei nuovi dentro l’organizzazione, dei tradizionali e degli atipici, dei potenti e degli emergenti.

Come si costruire la nuova organizzazione

Vediamo allora alcune aree di riflessione, frutto di tracce di lavoro introdotte in vari corsi, sia nell’associazionismo, non solo sindacale, sia nella Pubblica amministrazione, su neodirigenti e funzionari, come su platee miste per storie interne e professionalità.

La conoscenza acquisita dalla generazione precedente di “decisori” perde rapidamente di validità: come saldarla con le nuove esigenze? Dobbiamo intanto conservare memoria, farne oggetto di studio, non disperderla (anche per non rischiare di “scoprire” l’acqua calda, a volte). Ben vengano durante i momenti di incontro spazi per ricostruzioni storiche, i diari di vita, le analisi sui significati sedimentati realmente nelle persone (Come riconosco la concertazione, esattamente?). Allo stesso tempo però occorre smontare i luoghi comuni, le false certezze che diventano di volta in volta alibi per non-fare, o scarichi di responsabilità. Le verità di una fase precedente possono diventare giustificazioni oggi, a fronte di problemi non ancora visualizzati, o azioni intraprese del tutto insufficienti.

Gli strumenti di analisi organizzativa vanno perfezionati.
E’ oggi più ampia la gamma di terreni da tenere sotto controllo: ad esempio, anche il modo di prendere le decisioni, o lo stato delle relazioni, oltre che la capacità di investimento o di contenere le spese. La dotazione tecnica resta nel complesso modesta, nelle organizzazioni no-profit. Sarebbe bene non lasciare a sé  l’analisi organizzativa di tipo destrutturante, quella usata più per motivare al pensiero critico o all’osservazione, che alla raccolta di dati certi. Meglio farla seguire da una fase di ristrutturazione, cioè per identificare almeno un modello provvisorio (non ideale) di riferimento, lungo il quale avviarsi. L’azione formativa vera e propria, centrata su iniezioni di cultura organizzativa, può giovarsi di un legame con attività di ricerca: specie le indagini micro, a livello territoriale, aiutano ad far emergere nodi critici specifici, ma anche soluzioni a portata di mano.

Ruolo e team: due terreni da affinare
E’ uno strano connubio, secondo alcuni. Se costruisco il ruolo e definisco tutte le sue attribuzioni, posso creare ulteriori steccati. Siamo infatti tutti potenziali conservatori dei nostri campi d’azione e dei piccoli poteri, specie se riconosciuti formalmente. Infatti un ruolo a tutto tondo ci offre sicurezza, ma anche un’identità sociale, da far valere nel rapporto con gli altri. Eppure anche le grandi organizzazioni possono offrire oggi più angosce che certezze. E’ inevitabile che resti colpito proprio chi è chiamato a ricoprire responsabilità, proprio perché gli viene offerta su un piatto maggiore discrezionalità, che – sull’altro piatto – può suscitare mille effetti-boomerang. Contro il rischio di essere scavalcati dagli impegni e dalle richieste di aiuto, è necessario costruire un clima di condivisione e collaborazione attorno a sé. Il primo sforzo è quello di orientare all’ “ascolto” degli altri, al confronto, alla migliore valutazione delle potenzialità di chi è disponibile per l’organizzazione: non solo come richiamo etico, ma come abilità ben incernierata nell’agire politico di ogni giorno. In questo modo gli stessi flussi comunicativi potranno essere riequilibrati: non solo o prevalentemente dal vertice alla periferia, ma anche dal basso e tra chi ha comuni problemi da affrontare.

Sostenere con la comunicazione i processi di cambiamento
Cambiare non è solo una dura decisione da prendere. E’ un complesso di coinvolgimento, fatto di messaggi, comportamenti, progetti, azioni. Se non ci si contenta di un cambiamento verticistico, che si appoggia su nuove procedure già standardizzate di cui verificare la corretta applicazione, con quale filosofia intervenire? Una proposta è la triade applicata da Renato Di Gregorio nei suoi casi di formazione/intervento: apprendimento (poco in aula e molto lavorando), negoziazione (nel senso di progettare le soluzioni con i vari ruoli interni, anziché solo le ricadute di soluzioni decise altrove) e infine la comunicazione. Quest’ultima viene vista in posizione strategica e non meramente tattica. Da un lato, si tratta di definire nuovi metodi di ascolto largamente decentrati e usufruibili da chi si carica concretamente di attivare cambiamenti di prassi o comportamenti. Da un altro, riguarda la gestione della comunicazione relativa al cambiamento, con strutture specifiche di cui definire la collocazione. Infine, dando visibilità alla filosofia delle ‘intervento, al suo grado di avanzamento, alla soddisfazione delle persone che lo animano, alla raggiungibilità dei propri obiettivi.

Dentro una rete di flussi comunicativi: dirigenza e gestione delle informazioni.
Vediamo ora anche un cambiamento più strutturale, non legato ai soli momenti di transizione. Oltre quelle di tipo amministrativo o finanziario, finalizzate al monitoraggio del bilancio previsionale, di quali altri informazioni ha bisogno un dirigente di organizzazione no-profit per approfondire e articolare le proprie scelte? Possiamo delinearne almeno 5 tipi, nell’ottica di rendere l’organizzazione dinamica e all’altezza dei tempi:

  • Informazioni di base sullo stato dell’organizzazione nelle sue varie articolazioni, la tenuta delle sue idee, il maturare di nuove opzioni;
  • Informazioni sulle competenze delle persone già coinvolte o coinvolgibili, per individuare nuove soluzioni organizzative e innovare stili e procedure di lavoro obsolete;
  • Informazioni sulle tendenze della concorrenza rispetto ai propri prodotti/servizi cruciali;
  • Informazioni sull’accettabilità da parte dell’ambiente sociale del territorio della nostra presenza, azione, propositività;
  • Informazioni sulle opportunità di investimento delle proprie risorse, umane e finanziarie: e dunque conoscenza dei bisogni della gente, del loro grado di soddisfazione, come dei cambiamenti legislativi e tecnologici.

Per fare questo non occorrono necessariamente Centri studi o d’osservazione diffusi capillarmente, ma certo flussi razionali di informazioni, anche in sinergia con istituzioni e ricercatori locali. Quel che va stabilizzato è il ricorso a certi approcci. Utilizzarli in modo meno casuale. Farli diventare appuntamenti per l’organizzazione, occasioni di autoriflessione. Affinarne l’apparato tecnologico e le metodiche, col contributo degli stessi staff disponibili all’interno. Una maggiore circolazione delle esperienze realizzate nel campo delle inchieste e dei sondaggi potrebbe favorire la crescita di una cultura della valutazione, sia sullo stato di avanzamento dei propri interventi, sia sui motivi di insuccesso o sulle potenzialità di affinamento dei propri strumenti. 


Capacità di comunicare: alla base della coerenza di un’impresa collettiva
E’ forse il campo su cui disponiamo di maggiori esperienze sia formative sia di intervento, in ambito sindacale. Anche senza ricapitolare qui la mappa delle situazioni di sperimentazione, può essere utile riproporre i vari ambiti di azione attorno ad un modello in fieri di “comunicazione organizzativa” (Invernizzi) anche per il mondo delle associazioni di rappresentanza politica:


  • Saper identificare un’unica Missione guida per una certa fase di vita organizzativa, fondata eticamente sui Valori riconosciuti da statuti o carte costitutive, per giustificare il raggiungimento di chiari Obiettivi a breve e medio termine;
  • Realizzare una più elevata coerenza-sinergia tra tutti gli atti comunicazionali e con le singole azioni gestionali (in fondo, parlano anch'esse, specie all'interno);
  • Con specifiche azioni di comunicazione, supportare le innovazioni via via introdotte: ad esempio, nella tenuta del tesseramento, o nella qualità dei servizi offerti, o negli strumenti contrattuali;
  • Diffondere le competenze di comunicazione interpersonale, per favorire la cooperazione interna, particolarmente delicata nel caso di ambiti di lavoro intergenerazionali (giovani/anziani), interprofessionali (tecnici/politici), o con minoranze che rischiano la penalizzazione;
  • Dare chiari segnali di coinvolgimento diretto del “capo”, in questa filosofia: sarebbe una moda di breve durata, un cambiamento di comportamento vissuto come ordine da eseguire o questione dei soli livelli esecutivi. 
     

Alcuni strumenti operativi da mettere a punto

A queste azioni congiunte, si possono rapportare gli strumenti operativi, ormai indispensabili e sempre più sofisticati nelle tecnologie utilizzabili. Un esempio sono le Banche dati degli iscritti, o dei clienti. Il loro uso razionale passa per la soluzione di problemi tecnici, informatici e gestionali, ma anche per l’accettazione della messa in comune di informazioni aggiornate e delle potenzialità di queste nuove conoscenze. Altrimenti saranno solo Archivi allargati di aridi elenchi. Il punto di forza è invece nel carattere “relazionale” della interrogazione dei dati, estesi via via a dimensioni qualitative (partecipazione a corsi, fedeltà all’organizzazione, ecc.). Posso così verificare quante sono le donne coinvolte, o quali sono le variazioni all’indomani di una nuova proposta organizzativa, o quale area geografica o di reddito risponde meglio a certe sollecitazioni. Un altro campo di intervento formativo in questo decennio sono stati gli Addetti stampa. Nati come incarichi ad personam legati alla figura del leader o alla sola dirigenza nei rapporti con i giornalisti locali, hanno presto allargato la gamma delle proprie attribuzioni. Non solo verso l’esterno ma anche verso l’interno. Non solo su funzioni istituzionali, ma a supporto delle “novità” introdotte nella vita organizzativa. Redazione di cronache, divulgazione del contenuto di verbali o accordi,  lancio di eventi a monte (e non solo resoconto finale), aiuto tecnico a staff di bollettini (riscritture, impaginazioni, titolazioni, ecc.), consigli nella ideazione di iniziative e campagne promozionali: sono numerosi i campi di intervento e crescita personale. Nel caso della Fnp Cisl, è stato possibile realizzare un percorso pluriennale presso la Scuola permanente di Firenze per costituire strutture di Uffici stampa. Lo scopo di base era quello di creare intanto una rete di “diffusori”, tra l’altro realizzatori degli inserti regionali del periodico Conquiste dei pensionati. L’esperienza ha dato buoni risultati sul piano pratico, oltre che aver ricevuto l’apprezzamento dei partecipanti. Iniziative di questo tipo incontrano comunque precise limiti operativi fuori delle imprese private. Una è la capacità di aggiornamento professionale a distanza, in assenza di centri di formazione abilitati a questo scopo. L’altra è la precarietà organizzativa di molte di queste strutture “stampa”: dalla modestia di strutture tecniche, fino all’incertezza nei confini della propria autonomia. Più in generale, esiste un’oggettiva arretratezza culturale nelle organizzazioni sociali e politiche rispetto alle potenzialità di un profilo di “diffusori” a sostegno dei processi di cambiamento. In questo caso parliamo più di funzioni interne, sovrapposte al ruolo organizzativo, che di specifiche posizioni gerarchiche. Il diffusore ha il duplice scopo di ascoltare l’ambiente, offrendo ai piani decisionali un quadro aggiornato di resistenze e aspettative; e di accompagnare nel tempo dentro i micro-climi interne le misure programmate. Dunque, un po’ antenne e un po’ promotori, ovviamente preparati a sostenere questi nuovi compiti comunicazionali. Per chiudere, ecco una articolazione di spazi di approfondimento formativo sugli intrecci cambiamento/comunicazione,  in ambito sindacale:

  • Sull’alta dirigenza:  capacità di valutare gli spazi di intervento e dell’impatto della propria presenza sociale, politica, economica; l’esercizio della delega agli altri; il ruolo della comunicazione per creare consenso;
  • Sui neoeletti ad incarichi organizzativi: saper gestire funzioni vitali per l’organizzazione, dalle opportunità di investimento, alla valorizzazione delle risorse umane, fino all’uso razionale del proprio tempo;
  • Sugli staff tecnico-politici: professionalizzarne le competenze, sollecitarli al lavoro di rete e all’aggiornamento, sostenerli nel corso dei progetti di miglioramento, riconoscerne in modo formale la funzione di stimolo culturale all’organizzazione;
  • Sui responsabili di microstrutture o servizi: lavorare a modelli organizzativi semplificati, mirati, articolati per tipologie di  ambienti o territori (metropoli, province, aree di montagna o rurali), con propri standard di comunicazione esterna.


Per saperne di più:

Federico Butera, L’orologio e l’organismo, Franco Angeli 1984
Guido Castello, Trasmettere competenze, Franco Angli 1999
Michel Crozier, L’impresa in ascolto, IlSole24Ore, 1990
Renato Di Gregorio, Progetti di cambiamento, Guerini e associati 1996
Alberto Di Raco e Gaetano M.Santoro, Il manuale della comunicazione interna, Guerini e associati 1990
Peter F.Drucker, Il grande cambiamento, Sperling&Kupfer/Agip 1996
Francesca Golfetto, Comunicazione e comportamenti comunicativi, Egea/Giuffrè 1993
Emanuele Invernizzi, La comunicazione organizzativa nel governo dell’impresa, Giuffrè 1996
Watzlawich P., Weakland J.H. , Fisch R., Change, Astrolabio 1974